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El hombre
En la primera interrupción, Ana Mercedes le
hizo saber, preocupada, que las rebajas de su competidor, Almacenes Exito,
estaban afectando las ventas esa semana. “Hay cosas más baratas.
Eso me dicen los mismos clientes”. Ella no es la vicepresidenta
de mercadeo. Es una empleada de las cajas en un hipermercado Carulla.
La entrevista se suspendió temporalmente en seis ocasiones. El
barranquillero de 42 años Samuel Azout, presidente de Carulla,
habló esas veces con personas de todos los rangos. Sorprende su
trato amable y cercano. A veces no parece el comandante de una de las
empresas más agresivas, grandes y exitosas del país. Luce
tan interesado por el embarazo de una de sus empleadas, como por la participación
de la compañía en el mercado de Cartagena.
Sin corbatas
Es informal. Desdoctorizó y descorbatizó esa empresa. No
permite que se le diga doctor. Es Sammy, o don Sammy. La corbata es opcional
entre semana y está prohibida los viernes. Desayuna los martes
con catorce personas de la organización. La condición para
asistir es que trabajen en cargos que se remuneren con un máximo
de tres salarios mínimos. Sostiene que el ambiente informal permite
la participación de la gente en las decisiones y la interacción
y generación de confianza entre las áreas. Por cuenta de
eso, un equipo de bogotanos pudo convertir en Carullas un grupo de supermercados
que la cadena compró en Medellín. La labor se hizo en un
tiempo récord y con resultados sorprendentes. La clave, tenían
autonomía completa para hacer las cosas.
Los inmigrantes
El abuelo paterno de Azout llegó en los años 20 a Cartagena
proveniente de Jerusalén, que en ese entonces estaba ocupada por
los ingleses. En la misma época llegó su abuelo materno,
desde Estambul, en Turquía, hasta Puerto Colombia en el Atlántico.
Ambos emprendedores y negociantes. Su padre, Alberto Azout, fundó
el Almacén Vivero en 1969. Comenzó siendo un punto de venta
de una fábrica de camisas en Barranquilla.
 Cartones
La prosperidad de Vivero le costeó una educación de primera.
Del colegio barranquillero Karl C. Parrish, Samuel Azout pasó en
1981 a estudiar economía en la Universidad de Cornell en Estados
Unidos. Allí no se interesó por la esotérica econometría,
sino por macroeconomía y por mercadeo, una disciplina de administración
de empresas. Con el cartón en la mano, regresó a Vivero,
a trabajar con su padre. Luego, en 1984 regresó a la universidad.
Esta vez a hacer una maestría en administración en Georgetown,
la universidad de los jesuitas en Washington D.C. Volvería a clases
cinco veces en su vida, a recibir cursos cortos de especialización
en temas de gerencia. En la lista de sus lugares de estudio están
casi todos los más reputados del mundo: Harvard, Wharton, Columbia,
Kellogg y Emory.
La reconstrucción
En la mitad de la maestría en Georgetown tuvo que regresar a ayudar
a su padre a reconstruir Vivero, destruido por completo por un incendio.
Perdieron su patrimonio. “Estaba mal asegurado”, explica.
Reedificaron el almacén en dos meses. Mientras adelantaban la obra,
funcionó en una carpa muy caliente que, sin embargo, se mantuvo
concurrida por cuenta de la simpatía que tenía la clientela
por el almacén y por sus dueños. Los proveedores y las instituciones
financieras les prestaron a los Azout recursos y mercancías para
rehacer su negocio. Hoy, 16 años después, Samuel recuerda
por nombre las empresas que ayudaron.
El segundo
Como ocurre en muchas empresas familiares, fue segundo a bordo. Titubea
un poco cuando trata de responder cuál era su cargo en esa época.
“Hijo del dueño”, responde. De inmediato corrige: “gerente
general”, pero señala que su padre claramente manejaba los
destinos de Vivero. Con la apertura económica, empezó a
viajar por Estados Unidos, Brasil y México, viendo la operación
de sus colegas. Estuvo en Wharton y allí pensó el futuro
del supermercado. “Al regreso planteé la transformación
del negocio”. Le quitaría los vicios de una empresa de familia.
Plan maestro
Su padre, una persona abierta, emprendedora y generosa con sus hijos,
desoyó las advertencias de amigos, recelosos de las capacidades
de los herederos en cualquier empresa familiar. “Mire que vienen
de la universidad y acaban con los negocios”, los remeda Azout.
Antonio apoyó el proceso de cambio que Samuel montó sobre
cuatro pilares: sistematización, relevo del equipo gerencial, contratación
de expertos para gerencias de categorías y unificación de
la compañía alrededor del formato de hipermercados. A la
vez, creció en Montería, Valledupar y Cartagena, para consolidar
su presencia regional. En 1995 Antonio Azout dejó la presidencia
de la empresa a Samuel.
Los aliados
En 1997 en la escuela Kellogg de la Universidad Northwestern hizo un curso
de fusiones y adquisiciones. Allí revisó sus planes para
expandir Vivero. En 1998, contrató al banco de inversión
Flemmings, “para que hiciera el milagro de conseguir un inversionista
en almacenes para una compañía regional en el norte de Colombia”.
Así, por esa gestión, apareció Newbridge Andean Partners,
un fondo de inversión que compró el 30% de Vivero por US$18
millones. Con esa plata abrieron hipermercados en Barranquilla y en una
nueva zona, Bucaramanga.
Toma de Carulla
“Newbridge se emocionó con los resultados”, dice. Por
eso decidieron comprar Carulla en 1999. Con el apoyo de accionistas minoritarios
que querían cambios en la administración, compraron el 25%
del supermercado más antiguo del país por US$25 millones.
Le contaron a Azout su intención de propiciar la unión de
las dos empresas y le propusieron que asumiera la dirección de
la nueva empresa fusionada. Le pareció “un reto mayúsculo”,
pero lo asumió porque confiaba en sus colaboradores. “Uno
es tan bueno como su equipo”. Le inyectó dinamismo a la empresa.
“Despertamos una compañía que tenía un gran
arraigo en el país”. Con eso, también despertó
a los competidores que partieron en una lucha feroz por conquistar el
mercado doméstico.
Crecimiento explosivo
Al final de 2000 Carulla-Vivero tenía 92 almacenes. Hoy tiene 148
y cerrará el año con 170. Además tiene la clara intención
de convertirse en cinco años en la cadena más eficiente
de la región andina. No sería raro ver a Azout en unos años
entrando a Ecuador o Venezuela. Para administrar la expansión trabaja
80 horas a la semana.
Ser útil
Está convencido que las empresas deben tener un alto contenido
humano y social. “Lo importante es
ser útil a los semejantes. Dejar el mundo un poco mejor de como
lo recibimos”, dice. “Al
final, no nos llevamos nada”, concluye.
Words
to class of 2004
This publication was taken from the website www.lanota.com
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